不巧的是，那幾日烏魯木齊下起了雨夾雪，王勇十分揪心，今年公司要砍掉兩萬多株苗，在離開新疆前，他剛給員工下了砍7000多株苗的任務，無奈天公不作美，工作進度要被耽誤了。

 

王勇是烏魯木齊種苗協會會長，他的苗圃是當地行業標桿，高分支點的海棠、標準化定植、竹桿捆綁、噴滴灌設施完備，國際范兒十足，粉絲眾多。

　　可“標桿”也遇到了麻煩，最近王勇丟了兩筆業務，加起來“損失”了100多萬元。采購單來自當地一個標志性市政項目，項目設計了高桿海棠，標準很高，不僅要求高分支點，而且不能有小瑕疵。由于平茬的地方有疤痕，王勇與項目失之交臂。

　　在新疆，如此苛刻的綠化要求史無前例，而要在疆內找這樣的苗也幾乎不可能。一直以高質量為賣點的王勇卻吃了質量的虧，讓他開始反思：把產品從60分做到90分的難度，遠遠不及把產品從90分做到99分的難度，而做到100分更是非一日之功。但質量越高，市場的溢價也就越高。

　　王勇從源頭開始思忖：各種跡象表明，新疆綠化市場空間很大，要求逐步與前沿市場接軌，精益求精是大勢。要配合市場步調，王勇認為只有自己革自己的命。所以他下決心把有瑕疵的苗全部清掉，有2.5萬余株。而第一批7000株海棠已在地里長了兩年，胸徑4厘米，砍起來可謂刀刀入了王勇的肉。

 

光砍苗還不夠，王勇從更宏觀的角度去思考了市場問題。他發現，與快速增量、提質的新疆綠化市場相比，當地的苗木生產變化還不夠快，原因與苗木生產周期長的特點分不開。供需不對稱導致的后果是，當地綠化依然需要外部苗源補充，本土苗木從業者被架空。

　　還有一點更堪憂：無論從相關部門引導還是市場情緒來看，許多人都沒意識到這種供需錯配的嚴重性，亦或已經有察覺，但調整的勢頭還不足。王勇總結此市場現象為“重綠化，輕苗木”，若還不重視，供給與需求不匹配的距離還會被拉大。

　　從新疆的立地條件看，當地目前綠化首需行道樹，因為這是整個綠化景觀的骨架，王勇預判，接下來幾年，當地喬木的需求量還會增大，可從烏魯木齊苗協近年調查的當地苗圃信息來看，當地喬木品種不少，但規模和質量還不足以笑對市場。王勇很無奈：“要什么有什么，要什么沒什么。”

　　王勇從這個現象悟出了苗木的“商品化”問題：如果不能將苗木作為一個商品去生產，那么就難以兌現其價值。而要作為商品，最基本的需求是了解市場空缺，再明確銷售方向與銷售方式。簡而言之，就是從最初就得建立“市場”的思維，而不是在“生產”上盲從。

 

想明白此問題，王勇給自己的產品定了基調：高品質，高標準，高價格。簡稱“三高”。為什么刻意突出“高價格”？王勇解釋說，“高價格”是給甲方、設計方的“主動”信號，也是給苗木從業者信心。因為綠化景觀的基礎是植物，可長期以來植物的地位并不那么強勢。“如果有好產品，為什么不能有合理的高價？”王勇認為，苗圃也應該主動。當然，前提是產品有話語權。

　　基于“三高”的理念，王勇選擇了觀花行道樹的產品方向。“因為行道樹的產品很多，我不可能都做，只能從單點切入。”許多人都知道，王勇以前專攻“海棠”，許多人稱他為新疆的“海棠大王”，而選擇把樹種拓寬到“觀花行道樹”，也是王勇往前邁的一步，這一步他等了四五年。

　　王勇做高干海棠時，用過許多疆外人士給他推薦的品種做成高干，結果發現大多不理想，最終才篩選出了當地的紅葉海棠與絢麗海棠。如今拓寬到“觀花行道樹”，他也只是從流蘇、暴馬丁香等三四個樹種做起。“‘吃透’一個品種并不容易，尤其是在作為商品的情況下。”王勇表達得很理性。

 

在今年初，王勇就給公司員工“洗腦”：“我們不止做海棠，而是要做觀花行道樹了。”洗腦的第一步始于公司改名，如今“大王海棠”已成為歷史，他的公司開始以“新疆大王觀花行道樹繁育基地”示人。

　　不過，無論是海棠，還是觀花行道樹，要減少在競爭中落敗的可能性，王勇關鍵在于“專注”。他喜歡讀名人傳記，發現無論是李嘉誠、任正非，還是喬布斯等，大咖們所處的市場雖然不一樣，但相同點都有“專注”。

　　眼下“快速變現”、“大力推進”等辭藻在各商業領域橫飛，浮躁的氛圍也曾讓王勇惴惴不安，他認為在這樣的環境下沉下心來做事很難，但是值得堅持。“做產品我最佩服德國人。”王勇通過幾次歐洲行感受到，“專注”是企業最有效的籬笆墻，如果企業核心競爭力是工匠精神，那么別人是很難超越的。
推薦閱讀：紫薇樹